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提升员工执行力的五大要素

发布:安博教育人众人 人气:2464 次 时间:2012/11/27 12:30:22 关闭 打印
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    中国企业的战略执行不力或者说战略难以落地,突出表现为以下三种现象:一是上边热下边冷;二是制定热,执行冷;三是目标热,结果冷。上边热下边冷:每到年底或年初,当企业需要制订新战略或战略需要进行调整时,忙的总是几个高层,广大的中层和基层员工该做什么的做什么,好像战略与其无关。而我们在咨询过程中,谈到战略,基层员工包括一些中层管理者,他们通常的回答就是:“那(战略)是老板的事儿,与我们无关。”

    目标热,结果冷:战略制定完了,目标设定完了,大家去执行,到了年底,拿出当时制定的目标一看,发现结果与目标差远了,大部分目标没有完成。这时,董事长或总经理也没有办法,毕竟一年已经过去了,总不能再回去找了,所以也只能通过扣奖金、降工资来解决问题。战略执行难,难于上青天!面对战略,我们究竟如何解决战略执行的难题呢?

    之所以出现这种现象在很大程度上是我们的高层出了问题,在他们的思维中,认为战略就是他们的事,不想或不愿意让员工参与进来。更有甚者,在一次战略咨询项目中,我们需对方设立一个由员工参与的配合小组,结果企业的老总坚决不同意,说战略是企业的机密,不能让员工知道,真是哭笑不得!员工不知道战略,那战略如何执行呢?

    一、目标分解

    目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提,是使总体目标得以实现的基础,是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。

    制订时必须根据公司经营方针,对主要的指标进行重点分解管理,一般步骤如下:第一、综合目标设定:进行对比后选定课题,确定综合目标。职位绩效目标分解示意图综合目标不宜选定太多,否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标,大多数情况不超过4个指标,其目标值应用数值具体表示出来。

    二、责任锁定

    责任感是情商的核心内容。那些富有责任感的员工更有效率,更容易成功。他们不仅对工作过程负责,更对结果负责。他们只在意是否做了正确的事情,而绝不为恶劣表现找借口。负责任的员工愿意接受别人的考验和审查,喜欢承担以贡献为导向的任务。锁定责任,才能锁定结果,没有责任感,对工作只是敷衍;有了责任感,才能尽心工作,才会有结果更有成绩,亨利·沃德·毕察曾经说过,决定一次航行是否成功,不是离港起航,而是归航入港。

    三、行动计划

    在今天,战略执行问题已经成为众多中国企业家不可回避的管理课题。为什么说战略执行是不可回避的呢?我们回顾中国企业发展历程,其实不难发现中国企业家们几乎没有什么时期像今天这样重视企业的战略。因为今天的中国已经开始融入全球的市场竞争,未来全球化竞争彻底改变着中国企业原有的竞争边界,全球化的经济意味着更多的国外企业进入中国,也意味着国外市场的大门在向中国企业敞开。

    外部环境的残酷变化,迫使更多的中国企业的高级经理们更加擅长战略思维,企业竞争基础的改变,迫使更多的中国企业创业者和高级管理经理们不得不认真地思考自己企业未来的战略。而就在企业战略规划的管理需求在中国企业掀起时,西方的战略领域权威人士几乎都开始赞同这样一个观点,那就是:战略管理,执行是关键,也更具有挑战性!因为他们开始意思到:坐在那里正确地规划自己的战略很难,但是成功地执行战略却更难。

    即使是在一些非常知名的企业,战略往往也难以得到最有效的实施,为了提升自己企业的战略执行能力,各种先进的管理技术在欧美等发达国家得到了广泛的应用,这些先进的管理技术深刻地影响着欧美等发达国家企业的内部管理,提升了他们战略执行的能力。在这种背景条件下,中国企业能否有效地进行管理变革,获得足够的战略执行能力与国外企业抗衡,必然成为中国企业管理实践中所面临的一个重要课题。

    四、业绩跟踪

    何为业绩跟踪,简而言之就是对战略管理进行绩效考核,随着我国企业的不断发展,绩效考核在企业的应用也愈加的广泛。绩效考核不仅能够提高员工的素质和工作能力,而且可以促进企业自身的发展与变革。本文首先对绩效考核的概念、内容、原则以及方法进行概述,并对目前有些企业在绩效考核上所存在的问题进行分析,以期绩效考核能更好的在企业战略中得到应用。

    企业的绩效考核,是指通过一种系统的原理和方法,对企业管理人员和其下属员工在工作中的能力和效果进行评价的方式。这种绩效考核不仅直接关系到企业员工工资、奖金、职务升降等各方面的自身利益,同时也是企业管理人员与员工之间进行沟通交流的一种方式。

    五、结果考核

    2009年5月21日,联想在香港发布2008/09财年第四季度及全年业绩报告。报告显示:继第三季度亏损9700万美元之后,联想第四季度依然亏损,全年净亏2.26亿美元。2008/09财政年度业绩成为联想历史上最大的亏损报表。谈及亏损原因,将联想视为“命”的柳传志说:“这一方面是经济不景气的原因,相当重要的还是我们自己在管理方面的原因。”而在2009年二月转任CEO的杨元庆在接受记者采访时也坦承:“财报亏损与内部管理直接关联……我不想把过去的失误归咎为某个人的责任,我们过去执行不到位,不是某个人的原因。但我现在作为CEO,将在执行上加大力度。

    对中国企业具有标杆意义的联想此次失误于管理中最基本的问题,其结果不能不让人欷歔,但细想起来,这种结果又不能不接受。本文表示,战略特别是执行的问题已经成为困扰中国众多企业家和管理者的关键问题之一:企业的高速发展,必须依赖于正确的战略和高效的执行。

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