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如何建立有效的职业经理人培训平台

发布:安博教育人众人 人气:2223 次 时间:2012/11/16 12:36:13 关闭 打印
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一、概述

在一个企业发展的过程中,一般要经历几个阶段:如创业期、成长期、成熟期和持续发展期(或衰落期),每个阶段企业根据市场行情和自身特点,都有不同的战略重点,为了保证企业的健康持续发展,每个阶段就对企业的经理人提出了不同的岗位胜任力要求,例如创业期更重视经理人拓展市场的能力;成长期更重视经理人跨部门协作的能力。

企业如果没有意识到每个阶段经理人知识、能力的不同要求,任其自然发展,就会发现企业的发展逐渐变缓,感觉有力使不上,企业的战略目标无法如期达成。而原本企业内一些表现很好的经理人,其本身和所负责的部门业绩表现也日趋下降。这种情况的发生,有些是因为经理人心态、责任感方面发生了变化,在企业有了一些成绩以后,认为自己可以躺在功劳簿上吃老本;但也有一些是因为随着企业的发展,经理人本身知识、技能水平已经不能满足企业的要求,而企业又忽视了经理人的培养,使其在工作中对待企业的战略目标,不知如何去做,无所适从。

对于第一种责任、态度方面的经理人,可以通过戒勉谈话、暂时调岗、配备一名能力较强的副手等方法来使其产生压力,进而产生工作的动力。

对于第二种知识技能方面缺失的经理人,企业需要为其搭建一个培训平台,使其能够逐步提升,符合企业目前阶段的工作要求。

二、经理人培训平台的几个要求

一)要配合经理人的能力胜任力模型:经理人的能力胜任力模型直接体现了企业目前阶段对经理人的知识技能要求,因此要保证后期经理人的培训、考核、晋升等相关人事政策合理公正,必须要以科学的方法建立企业内经理人的能力胜任力模型。

建立经理人的能力胜任力模型,要结合以下几个方面:

1、企业现阶段的战略重点对经理人的能力要求,例如:成长期的企业,组织结构快速扩大,各个部门之间没有形成很好的配合关系,工作不能有效衔接,甚至互相冲突,这就产生了对部门经理人跨部门协作的要求;

2、要配合企业的企业文化,企业文化并不是我们常见的一些口号,而是企业内员工对企业价值观念、责任意识的一种共性认识,这种认识又会影响员工在工作中的思想和行为。因此这种共性的认识对企业发展而言,可能是良性的,也可能是恶性的。而经理人在工作中对企业希望倡导的企业文化起着带头和督导的作用,因此经理人的能力胜任力模型要配合企业内希望倡导的企业文化建立。

3、要区分不同层次的经理人岗位,经理人的能力胜任力模型要起到实际的作用,必须有一定的针对性,不同层级的经理人岗位,对经理人的能力也产生了不同的要求。例如高层经理人的能力模型更倾向于市场分析、战略制定等方面;中层经理人更重要的是团队管理、项目管理;而基础经理人更重视目标执行、指导下属的能力。

二)要与经理人的绩效管理结合:经理人的能力胜任力模型代表了对经理人的知识技能要求,而经理人的绩效结果则代表了现状,两者之间的差距就是需要培训的需求。因此经理人的培训平台如果需要结合实际,一定要配合经理人的绩效管理开展,从经理人的业绩表现分析出该经理人的能力差距。

三)要与经理人的民主测评结合:绩效考核中的现状,有时只能体现一些可衡量的要求,例如该经理人所负责的项目总是不能如期完成,那么我们可以判定该经理人项目管理技能需要提升。但也有些要求是无法在绩效考核中衡量的,例如某岗位的能力模型中有沟通能力的要求,这项要求通过绩效考核就很难体现,因此要结合经理人的民主测评,来判断该经理人是否符合要求。民主测评一般为360度测评,通过上级领导、平级同事、直接下属和相关客户四个纬度,对该经理人某些无法直接体现的能力特征进行主观评价,以得出一个相对客观的结果。

三、建立经理人培训平台的工作步骤

要使经理人的培训平台确实有效,能够支持经理人和企业的共同发展,该项工作就必须配合其他工作一起开展,如果只是单纯的由培训工作者设置一些课程,组织培训,是无法起到好的效果。搭建企业的经理人培训平台,一般有以下几项工作:

一)建立各个层次经理人的能力胜任力模型,该模型包括三个方面:

1、知识技能名称:在该项目中列明这个层次的经理人必须掌握哪些知识技能;

2、知识技能的级别要求:根据该层次经理人的工作要求,明确每项知识技能对应的级别;

3、级别描述:对每个级别,应当有较为详细的HR语言描述,使他人通过该描述能够较为清楚的理解该能力的具体要求。


二)调研、收集经理人的能力现状:

1、通过该经理人最近一年的(该期限最短不能少于半年,期限太短,使可能存在的某些突发因素影响扩大,无法准确体现其能力现状)绩效考核结果,分析其能力现状,并与其岗位的能力胜任力模型匹配;

2、对经理人进行民主测评,通过上级领导、平级同事、直接下属、相关客户四个纬度对其进行360度测评,以此体现某些无法通过绩效考核衡量的能力特征,并将结果与其岗位的能力胜任力模型匹配。

三)编制课程目录:

课程目录的作用可以让经理人了解每个课程可以支持哪些知识和技能的提升,方便经理人进行课程的选择。课程目录的编制一定要以经理人的能力胜任力模型为依据,根据各个层级、专业经理人的胜任力模型,分解出相关课程。同时可根据企业当前的战略目标、部门工作情况,列入一些选修课程,满足经理人的培训需求。

四)匹配合适的师资:

经理人的课程师资可以来源于两个方面:一个是上级领导,从本身的职责上来看,上级领导对其下属有指导和培养的责任,并且上级对其现在的业绩表现、知识水平、技能发展等情况更加的清楚,因此可以由上级领导对经理人进行相关的课程培训;但如果上级领导因为现在的能力水平或其它原因无法担当课程师资,则可以由外部引进师资,并建立外部师资库,记录每次培训后的效果评估,为以后的师资选择积累可供分析的数据。

五)课程的实施原则:

因为每个经理人的培训需求都有所差异,需要开设的课程也非常的多,可能无法在段时间内解决,因此HR在实施课程的时候可依据以下两个原则进行:

1、课程需求人次多的先组织,课程需求人次是指对于该门课程,有多少人需要参加。课程需求人次越多,说明该知识、技能在企业内的经理人当中普遍缺乏,已经形成瓶颈,需要优先解决。

2、对应胜任力模型中级别高的课程优先组织,胜任力模型中要求的级别越高,说明该项知识技能在工作中越重要,因此在组织实施的时候,应该优先完成这类培训课程。

六)将课程的评估结果与经理人晋升匹配:

为保证经理人对课程的学习有压力和动力,必须将课程的评估结果列入经理人的晋升发展条件中,使经理人明白学习对他们有实际的影响和帮助,才能使他们主动的学习和提高。课程的评估可以从两方面考虑:一是经理人对知识的掌握,可以通过测试进行;二是经理人在实际工作中的运用或表现,可以通过经理人的能力匹配模型体现。

四、结语

经理人的培训平台只是企业培训体系中的一个模块,通过对培训对象、课程目录、培训需求等方面进行细分,而使得培训更有针对性。对于企业内其它的重点人群,也应当根据他们的业务特点,为其搭建不同的培训平台,以支持企业的业务发展,毕竟一个企业的健康发展,不是单靠哪一类人群就可以实现的。

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